Anonim

MD Susan Rogers (nem a valódi neve) évente egyszer kap hivatalos értékelést egy nagy gyermekkórházban, a keleti parton, ahol alkalmazott orvos.

Minden júniusban ül a felügyelőjével, a gyermekgyógyászati ​​osztály vezetőjével, és áttekintik az elmúlt év teljesítményét. Ha sokféle mutatónál jól teljesít, akkor bónuszban részesül, amely a kompenzáció körülbelül 5% -ának felel meg.

Az orvosok teljesítményének felülvizsgálata általában évente történik, és a termelékenység és a folyamatok mérése csak a folyamat része. (Rogers kérte, hogy nevére és kórházának nevét ne használják, mert a felülvizsgálati folyamat bizalmasnak tekinthető.)

Image

Rogers, aki csak néhány évvel kihagyta a képzést, többnyire nagyra értékeli az értékelések megszerzését. "Ha nem lenne ez az értékelés, azt ki is kerestem volna" - mondja. A beszámolók, elismeri, időnként nehézek voltak, ám ezek szükségesek, mert "ezek az élet és a halál kérdései".

Szokott hozzá, hogy kiértékeljék, de kissé másképp. "Mint orvostanhallgató, rezidens és fickó, minden alkalommal értékelnek téged" - mondja. "De a képzésben csak a minőséget értékelik, és nem a [relatív érték egységek] (RVU) vagy a számlázás szempontjából."

Rogers kedveli azt a folyamatot, amikor személyes céljait a felettesével közösen határozza meg, majd a következő éves áttekintésben áttekinti e célok felé tett haladását. Legfontosabb célja kutatási szerződésekkel kapcsolatos, amelyek munkájának 75% -át teszik ki.

Másrészt kevésbé érdekli a termelékenység áttekintése, amelyet a kórház mér a RVU-kban. Mivel főként kutatásban vesz részt, az RVU-k munkaidőnek csak egy kis részét fedezik.

Bónuszát úgy tervezték, hogy könnyen elérhető legyen, mivel "létrákban" - vagy elérési szintekben fizetik ki - így még azok az orvosok, akik csak részben teljesítik céljaikat, továbbra is fizethetnek. Ha a teljes bónuszt túlságosan magasra állítják, sok orvos nem próbálja elérni azt.

Ennek ellenére Rogers nem érzi ösztönzést a bónusz miatt. Azt állítja, hogy az 5% -os szám nem elegendő motivációjához, és hatása tovább csökken, mivel különféle mutatókra oszlik: termelékenység, személyes céljainak teljesítése és több minőségi mutató teljesítése.

A minőségi mutatókkal Rogers orvoscsoportját értékelik, nem pedig külön-külön, mert az egész csapat megosztja a kezelést minden egyes beteg esetében. Csapatának tipikus mutatói a központi vonalhoz kapcsolódó fertőzések és a katéterrel összefüggő húgyúti fertőzések - ezek közül néhány évente változik.

Rogers kedveli a csapatrendezést. A csapat egyik tagja "bajnok" lesz minden egyes intézkedésnél, ügyelve arra, hogy a csapat többi tagja keményen dolgozzon a cél elérésében.

Az egész RVU-k kivételével, amelyeket egész kórházban alkalmaznak, Rogers értékelésére szolgáló intézkedéseket osztályvezetõje választotta. Azt mondja, hogy a más osztályok orvosainak intézkedései nagyon eltérőek lehetnek, mert a vezérük választotta őket. Egy másik osztály megvizsgálhatja a betegek elégedettségét vagy az emberek képességeit, például kommunikálhat másokkal vagy dolgozik a személyzettel.

Ezenkívül más szervezetek hangsúlyozhatnák a több adminisztratív célt is, például a jegyzetek kitöltését a diagramban. Rogers szerint kórháza ezt a formális értékelési folyamaton kívül kezeli. "Azok az orvosok, akik nem teljesítik a feljegyzésüket, felfüggeszthetők" - mondja. "A kórház figyelmeztetni kezd a határidő közeledtével."

A foglalkoztatott orvosok éves teljesítményértékelése gyakorlatilag igénytelen a nagy egészségügyi rendszerekben, kórházakban és gyakorlatokban, ám ezek ritkák a kis gyakorlatokban és néhány kórházban.

"Számos gyakorlatnak nincs éves áttekintése, és még ha áttekintés is készül, akkor nagyon informális is lehet, írásbeli kritériumok nélkül" - mondja Rebecca Fox, MD, a virginiai Charlottesville-i gyermekgyógyász. Miért? "A felülvizsgálati eljárás nagyon kellemetlen lehet a felülvizsgálat alatt álló orvos számára és a recenzens számára" - mondja.

Fox megtudta, hogy milyen lenni recenzőrként az utóbbi munkájában - egy gyermekgyógyászati ​​csoportban, amely körülbelül 12 orvos és hat ápoló orvos volt, ahol vezető orvos volt. Megpróbált bevezetni többféle felülvizsgálati eljárást azon alkalmazott orvosok számára, akik még nem váltak partnerré, de ezek nem működtek jól - mondja.

Mindegyik folyamatnak volt hibája. Túl sok felülvizsgálati kritériummal kezdte, amelyek szerint zavartak az orvosok. "A" - "F" besorolást alkalmazott, de ha az orvosok valamivel kevesebbet kaptak, mint az "A", akkor néhányan irritálódtak és még pánikba estek. Arra kérte az orvosokat, hogy kezdjék el az önértékelést, de hetekbe telt, hogy bekapcsolják őket.

Végül abbahagyta az orvosok megbeszélését. Írásbeli értékeléseket kapták meg, majd írásbeli válaszokat vagy javításokat nyújthattak be, de hetekbe telt. Az egyik probléma az volt, hogy nem sok pénzügyi ösztönző volt az együttműködésre. A kedvező áttekintés a legtöbb esetben csak csekély megélhetési költségekhez vezette a korrekciót.

Ha partnerré válsz, akkor nem kap többé felülvizsgálatot. Olyan, mintha házas lenne. Nem hagyhatsz tovább. Dr. Rebecca Fox, gyermekorvos Charlottesville-ben, Virginia

Csak azokat az új orvosokat vizsgálta meg, akik még mindig alkalmazottak voltak. "Ha egyszer partnerré válsz, akkor nem kap többé felülvizsgálatot" - mondja. "Olyan, mintha házas lenne. Többé nem mehetsz el." Ennek ellenére a hivatalos áttekintés segíthet az alkalmazott orvosoknak. "A beszámoló felhasználásával elősegítheti számukra a szokások átalakítását, amelyeket új partnernél szeretne látni."

Sok gyakorlat egyszerűen jutalmazza az orvosokat a termelékenységért, ám Fox más viselkedést is akart ösztönözni. "Lehet, hogy nagyon produktív orvosa van, de a betegek és a személyzet még mindig nagyon kedvelheti őket" - mondja.

"Vagy lehet nagyon produktív orvosa, de ők jól játszanak másokkal" - mondja Fox. "Volt egy orvosunk, aki nagyon lassú volt, de mindenkivel jól megbirkózott. Tehát tartottuk őt, de hosszabb időbe telt, amíg a partnerét megszerezte."

Az éves áttekintések egyik értéke, Fox szerint, hogy amikor eljön az ideje, hogy eldöntsék, vajon az alkalmazott orvosnak-e partnerré válni -, az éves áttekintések anyagai tájékoztatják ezt a döntést. "A felülvizsgálatok nélkül nem emlékszik ezekre a részletekre" - mondja. És ha az orvost nem úgy választják, hogy partner legyen, és pert indít, akkor a beszámolóban szereplő anyag segíthet a gyakorlat védelmében - mondja.

Amikor az orvosokat egy nagy szervezetben felülvizsgálják, meg kell felelniük az adminisztráció céljainak - mondja James Allen, MD, pulmonológus, aki az Ohio Állami Egyetem Wexner Orvosi Központjának Keleti Kórházának orvosi igazgatója. Orvosi igazgatóként Allen kórházában felügyelte a felülvizsgálatokat.

"Amikor az orvosok magáncsoportban voltak, dönthetnek egymás között az intézkedésekről" - mondja. "De most egy adminisztrációval kell foglalkozniuk, amelynek saját elképzelései vannak arról, hogy mit kell mérni. A kórház át akarja vizsgálni a metrikát, amely valóban értéke a kórház számára. Lehet, hogy a betegek elégedettsége vagy a visszafogadás aránya ".

A felülvizsgálati kritériumok kidolgozásához mindkét fél együtt jár. "A kórházi vezetésnek együtt kell működnie az orvosokkal, hogy kölcsönösen elfogadható mutatókat lehessen meghatározni a bónuszok meghatározására vonatkozóan" - mondja. "A kórház alacsony tartózkodási időt, magas beteg elégedettséget, alacsony mortalitást, alacsony betegkiadásokat kíván. Az orvosok viszont jó betegkimeneteleket és nagy betegmennyiséget akarnak. Mindkét félnek meg kell határoznia a közös alapot."

Ezután ezeket a lehetséges kritériumokat egy kis kritériumba kell sorolni, amelyeket a bónusz odaítélésére használnak. "A bónusztervnek egyszerűnek kell lennie" - mondja. "Ha négynél több mutató van, akkor nem lesz egyértelmű, hogy mit próbálsz ösztönözni."

Bár sok orvos, például Rogers, alapvetően figyelmen kívül hagyja a bónuszok ösztönzőként történő használatát, Allen erõsen hisz benne. "Amikor az orvosokat olyan környezetbe helyezi, ahol már nem részesülnek jutalomban azért, hogy keményebben dolgoznak, akkor abbahagyják a keményebb munkát" - mondja. "Láttam, hogy ez több gyakorlatban is megtörténik."

Ugyanakkor elismeri, hogy a bónuszok nem kívánt következményekhez vezethetnek. "Például, ha csak a lakóautókat bónuszolja, soha nem fog senkit elhívni az éjszakai műszakba, amikor kevesebb számlázható találkozás van" - mondja.

Ezért a vegyes mutatók támogatója. "Ha van termelékenységi és minőségi mutatója, akkor az egyik mutató moderátorként működik a másiknál" - mondja. "Az orvos produktív és teljesíti a teljesítménycélt."

Az RVU-k és más termelékenységi intézkedések, mint például a számlázás, sok felülvizsgálat kulcsfontosságú jellemzője, de gyakran túl gyorsan ösztönzik az orvosokat arra, hogy az orvosok Robert Centor, az alabamai Birminghamben félig nyugdíjas internista, aki a teljesítménymérési bizottság tagja az Amerikai Orvosok Főiskola (ACP).

"Amikor a Medicare program bevezette az RVU-kat, akaratlanul arra buzdította az orvosokat, hogy kevesebb időt töltsenek el minden betegnél" - mondja Centor. "Az adminisztráció feladata a jövedelem maximalizálása. Tehát azt mondják az orvosoknak, hogy 15-20 percet töltenek betegenként. Végül rohamosan látogatnak, és ez stresszt okoz."

Ha felgyorsítja Beethoven ötödik szimfóniáját, hogy rövidebbé váljon, akkor az egészet felcsavarodta. Dr. Robert Centor, a belga orvos Birminghamben

"A termelékenységi mutatók nem felelnek meg az orvostudománynak" - mondja. "Jóak a kütyü készítéséhez, de nincs értelme orvosi ellátásnak vagy sok más tevékenységnek, például a zenenek. Ha felgyorsítja a Beethoven ötödik szimfóniáját, hogy rövidebbé váljon, akkor az egészet felcsavarodta."

"A termelékenység szintén pazarló" - mondja "Ha be- és kimenetre játszik beteget, akkor a rendszer több pénzt fizet. Akkor további vizsgálatokat és konzultációkat rendel. A szervezet több pénzt kereshet, de a biztosítóknak többet kell fizetniük. .”

Ennek eredményeként sok szervezet elmozdult a termelékenység mérésétől és a tényleges teljesítmény mérése felé a munkavállalói értékelések során. A teljesítménymutatók között szerepel a betegek elégedettségi felmérése; olyan mérési eredményeket mutat, mint a halálozás és a cukorbetegség aránya; és dolgozzon fel olyan intézkedéseket, mint például az aszpirin adása a szívrohamban szenvedő betegeknek.

"A felszínen a teljesítménymérés valóban nagyszerű ötletnek tűnik" - mondja Centor. "De vannak nyilvánvaló hibák."

Centor és mások azonosították ezeket a problémákat:

• Lehet, hogy nem érvényesek. Néhány intézkedést sietve készítettek kísérleti tanulmányok nélkül, vagy ezek olyan mutatókat tartalmazhatnak, amelyeket nagyon nehéz mérni. A Centor AKCS bizottsága 2018-ban tanulmányt tett közzé, amely az általános belső orvoslás szempontjából releváns 86 teljesítménymutatót vizsgálta, és megállapította, hogy ezeknek csak 37% -a volt tudományos szempontból érvényes.

• Igazságtalanok lehetnek bizonyos orvosok ellen. Az orvosok rosszul fognak kezelni a kimeneteleket, ha rosszabb betegek vannak, akiknél kevésbé valószínű, hogy javulást mutatnak, vagy ha olyan betegek vannak, akik nem tartják be az orvosi tanácsot.

• Felszólítják a rendszer játékát. Egyes orvosok megpróbálhatják javítani az eredménymértékek pontszámát azáltal, hogy elkerülik a rosszabb vagy kevésbé ragaszkodó betegeket. Kerülhetik például az alacsony jövedelmű betegeket, akik szintén kevesebb jövedelmet generálnak a szervezet számára.

• Túl sokat koncentrálhatnak egy területre. Egy teljesítménymérő elveszíti hatását évről évre történő alkalmazás esetén. Eközben figyelmen kívül lehet hagyni azokat az egyéb intézkedéseket is, amelyeket szintén figyelemmel kell kísérni. A Centor szerint az értékelőknek új intézkedésre kell váltaniuk, miután a régi intézkedést teljesítették. "Ha már nincs teljesítményrés, akkor nincs ok erre összpontosítani" - mondja.

• Lehet, hogy kevésbé hasznos kérdésekre összpontosítanak. A folyamatadatokat könnyebben lehet azonosítani, mint a kimeneti intézkedéseket, mivel azok azonnal meghatározhatók és gyakran tartalmaznak egyszerű adatokat, de kevésbé hasznosak lehetnek. Például sok szervezet nyomon követi a betegek százalékos arányát, akik mammogramot vagy influenzafelvételt kapnak, amit sok orvos nem tart optimális intézkedésnek.

Centor hozzáteszi, hogy az orvossal a teljesítményről szóló vita sokkal értékesebb, mint pusztán az intézkedés bejelentése. Például, amikor a vizsgált orvosnál nagyobb a központi vonalú fertőzések száma, megbeszélést kell folytatni arról, hogy az orvos hogyan felel meg az intézkedésnek - mondja.

"Az osztályvezető felveheti a gyengén teljesítő orvosát és megkérdezheti:" Hogyan segíthetünk abban, hogy jobb munkát próbáljon meg tenni? " mondja. "Az orvosok együttműködnek az ilyen típusú tájékoztatás terén."

Leigh Page egy szabadúszó író, aki Chicagóból, Illinois államból származik.

Kövesse a Medscape-t a Facebook-on, a Twitter-en, az Instagram-on és a YouTube-on